今天給各位分享阿里團建日本的知識，其中也會對阿里團建活動方案進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注一點團建（www.udianyisi.com），現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！
• 2、《阿里巴巴基本動作》第18招-第21招
• 3、阿里巴巴的團建核心
• 4、為什么阿里巴巴日本是大股東？錢怎么日本人都賺了？
• 5、阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?
• 6、阿里巴巴：不管業務怎么變，這個工具跑一遍

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

1、阿里巴巴有一個人可以終身在千島湖免費吃魚頭，但不是馬云

2、阿里巴巴的數據中心藏在千島湖底

3、阿里巴巴的第一次團建在千島湖，當時只有幾十名員工

先說第一件，相信多數人在看見這一特權時，第一反應會是馬云，畢竟前者是阿里的創始人，如果只能有一人享受這項特權的話，應該就是他了。然而真相卻并非如此，可以在千島湖終身免費吃魚頭的人，是一位名叫劉新停的阿里員工。

事情發生在2017年的11月19日，當日劉新停和另外六位阿里同事驅車去衢州看望一位動手術的同事，回去的路上，幾人突然想順道去趟千島湖吃魚頭和魚湯。然而就在途中，親眼目睹了一輛轎車被貨車撞進千島湖里，劉新停等人趕忙停車下水救人，在冰冷刺骨的湖水中將車內四人救出，其中甚至還有一位孕婦。

事后，救人的七位阿里員工得到了千島湖發展集團和阿里總部的表彰，而劉新停更是得到了終生免費在千島湖魚味館吃魚頭的特權。

再說第二件，這其實算是阿里在科技上的一個大膽創新了，所謂數據中心，其實就是一堆計算機。和我們平時玩電腦、手機游戲一樣，玩久了機器會發燙，再久一點機器甚至會死機或爆炸。像阿里這種體量的互聯網公司，每秒都在進行高強度工作，所以機器更容易過熱。

用空調給機器降溫是個好方法，但是耗電量太大，是對能源的一個大量消耗，還會產生大量的碳排放，對環境有破壞。但放在千島湖底就不一樣了，湖底常年低溫，水流的流動也會達到降溫的效果，還是自然的清潔能源，既環保又達到了降溫的目的，算是一個很大膽創新的舉動了。

最后說說阿里的第一次團建，當時的阿里成立僅一年，沒有足夠的資金也沒有如今的名氣，有的只是幾十名滿腔熱血的員工。工作之余，幾十人來到千島湖游湖吃魚，暢談未來發展，或許在當時看來，這些人只不過是“癡人做夢”，但人生就是如此奇妙，敢做夢的人真的把夢實現了。

或許這也是給我們的一個啟示，有夢想不丟人，堅定不移地向夢想行進，不論能不能成功，至少都不會有遺憾，大家覺得是這個理嗎？

《阿里巴巴基本動作》第18招-第21招

第18招? ?生活團建：營造“家”的氛圍

現狀分析：生活團建的三大現狀

人在，心不在

玩不到一起

目的不單純

方法論：做好生活團建的三個關鍵點

管理就是管人，管人就是管心，生活團建便是管理者走進員工內心的“橋”。通過生活團建管心，如同釀造美酒“一年香，三年醇，五年陳”，需要長期開展才能發揮作用。

阿里做好團建的三個關鍵點：

1、釋放點：讓團隊成員互相“裸心”

第一個層面是從管理的層面，管理者要走進員工的內心；

管理者就要知人心，懂人性

第二個層面是從員工層面，員工走進管理者的內心；

管理者要簡單、開放、坦誠

幫助團隊釋放的三大工具

燭光夜談

情感過山車

拳頭與玫瑰

2、甜蜜點：設計能夠讓團隊成員感動的環節

要能體現團隊的溫度

不在于形式

生活團建落地的“五個一次”

至少要花80%的時間去傾聽，20%的時間去反饋，隨后管理者再運用同理心，站在員工的角度去思考，做出反饋。

制造“甜蜜點”時，一定要遵守一個原則：注意結果背后的結果。

培訓背后的結果是通過培訓去營造一種成長學習的氛圍，激發員工對成長的渴求，并不斷地學會自主學習

記憶點的兩個層面 ：

視頻、照片、郵件

形成氣氛

第19招? 目標團建：從勝利走向勝利

春天不播種，夏天就不生長，秋天就不能收割，冬天就無法品嘗

管理者做目標團建的兩大現狀

1、從不做

日日行，不怕千萬里；事事做，不怕千萬事

目標團建的意義：

狀態層面：鼓舞團隊士氣，提升團隊信心

結果層面：達成團隊目標，拿到業績結果

2、做不好

什么是目標團建

1、團建的最高表現形式

2、戰爭是最好的目標團建

方法論：戰爭三部曲

1、大戰前：做好啟動，共同看見

1）大戰前：啟動會“四件寶”，讓員工共同看見

啟內心、給信心，給方法，推氛圍

2）大戰前需要達成的三個目標

激活狀態——

傳遞給自己；傳遞給客戶；狀態的延續

共享策略——

激勵策略；促銷策略；節奏策略

匹配資源——

先易后難；先主后次；先近后遠

2、大戰中：穩扎穩打，步步為營

大戰中：黃金五階段，步步為營——

第一階段：打出信心-播報

第二階段：打出方法-激勵

第三階段：打出感動-關懷

第四階段：打出升華-標桿

第五階段：打出軍魂-沖刺

3、大戰后：況現榮譽，及時復盤

榮譽：至高舞臺、兌現榮譽

復盤：集體回顧發生了什么，看見滿意之處和不足之處

成長：游學、培訓等，平時鍛煉技能，戰時沖鋒陷陣

團建：有張有馳、往團隊的情感賬戶上存錢

?第20招?團隊執行：打造高效執行力的團隊

現狀分析：管理者缺乏執行力的五大現狀

不聚集：什么都想做，什么都做不好

沒方法：以罰代管，只有懲罰與嚴苛

不認可：對要做的事情認可度不夠

不投入：對要做的事情投入不夠

不落地：方案不夠客觀，沒有可執行性

方法論：一個核心?五個要領法則

小成功靠自己，大成功靠團隊。團隊執行力是取得重大勝利的關鍵。

1、一個核心：專注

專注=工作態度+不斷反思+高度自律

人生如棋，我愿為卒，行動雖慢，可誰曾見后退半步

目標的制定與分解

制定目標：遵循具體性原則、挑戰性原則、可達成原則

分解目標：

將大目標分解到每周、天、時，并進行達成分析，幫助員工達成目標。

千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。

通過分解目標，與員工達成了目標共識，并通過設定檢查標準和獎懲村準來督促員工達成目標。

2、講原因

分析制定目標的原因。進一步夯實員工的目標忠實度的過程，講原因的好壞直接影響到員工對目標的認可度，同時這也是極期考驗管理者對于目標的理解、消化能力。講之前，管理者先要搞清楚目標的前因后果，自己先說服自己，員工才能理解和拉胺目標。

公司業務層面

團隊現狀層面

個人業績層面

員工收入層面

3、給方法

早會、晚會、陪訪、陪練、溝通總結等，都是給方法的合適場合。

4、激勵與播報

激勵分為內在激勵和外在獎勵

內在激勵——給員工責任、成績、價值或榮譽等精神上的刺激

外在獎勵——工資、股票、期權、獎金、晉升機會等物質層面的獎賞

正面激勵——能讓員工在目標落地的過程中更加積極

負面激勵——激發員工的危機感。

播報

是在員工的工作過程中起到督促作用的一種工具。

5、檢查與復盤

檢查是管理之父，復盤是管理之母

管理者要具備“思辨”的執行力

有廣度的信心

有深度的思考

有質量的對話

有持續的追蹤

第21招?人才梯隊建設：排兵布陣更有力量

排兵布陣是管理者的主要管理抓手，需思雨三個問題

我應選什么樣的人？

我應該把這些人放在什么位置上？

如何保障在排兵布陣時選擇合適的人？

排兵布?的過程中需要注意

1、選合適的人

2、將人放在合適的位置上

3、保障排兵布陣時有合適人選

鞏固底層力量，加強腰部力量，打造頭部力量——阿時的人才策略

現狀分析：企業人才梯隊建設的六大現狀

不解決橋和船的問題，過河就是一句空話

人盯人

爛標準

舊機制——上級推薦

無意識

不重視

受局限

方法論：人才梯隊建設四步階梯法

第一步：新人培育

在新員工的心中埋下一粒種子，激發員工想?的欲望，沒有冠軍的心，就沒有冠軍的命。

第二步：骨干打造

第三步：后備軍計劃

第四步：績效管理?

“2”類員工：給予物質與精神激勵，將他們樹立成榜樣標桿

“7”類員工：培養結果思維與目標意識

“1”類員工：不要甜言蜜語，給予一定的改變機會

阿里巴巴的團建核心

恰逢年初，很多公司都在做工作總結，大家忙了一年，也得以在春節前這段時間能喘口氣，讓團隊一起去做一些這一年來忙于工作都沒能騰出時間去做的事情。

團建，是這個節點很多公司會做的事情，一來是對過去的總結和嘉獎，二來，也是凝聚軍心，為新的一年打下基礎的動作。

《阿里巴巴基本動作》這本書，提到阿里的團建分為三個部分：思想團建、生活團建、目標團建。

好的思想團建，需要和團隊共享夢想愿景，將創始人的夢想，變成大家的夢想。

其次，共創團隊符號，將夢想推向內部場景，也讓其走向外部場景，才能達到上下一心，內外一致的效果。

在進行思想團建之前，管理者可以通過“靈魂三問”來檢驗自己能夠做好團建：

①我有清晰的夢想和愿景嗎？

②我相信夢想嗎？

③我飽含激情地追求夢想了嗎？

管理者在團建中傳遞的信息，就好像父母對孩子的言傳身教一樣，員工都能夠敏感地覺察到管理者自己是否接受自己所說的這一套說法，也從言行是否一致來判別自己是否要跟隨管理者傳遞的思想。

所以，有的公司可能搞一場團建，純粹是出于儀式感，但如果沒有做好充分的準備，這樣的團隊，員工敷衍，領導費力不說，也浪費了不少時間和金錢，實在得不償失。

為什么阿里巴巴日本是大股東？錢怎么日本人都賺了？

因為日本的軟銀集團是阿里巴巴的最大股東（截至2019年6月10日）。

日本軟銀集團2019年6月4日發布消息稱，因出售所持阿里巴巴集團2.8%的股份，其2019財年第一季度（2019年4月至6月）合并將計入約1.2萬億日元（約合人民幣768億元）利潤。此番交易后，軟銀仍為阿里巴巴第一大股東。

擴展資料：

根據美國證券交易委員會最新文件顯示，截至2018年7月18日，軟銀持有阿里巴巴28.8%股權，為最大股東；Altaba持股為14.8%，為第二大股東。阿里巴巴管理層一共持股為9.5%，其中馬云持股為6.4%，為第三大股東，集團副董事長蔡崇信持股為2.3%。

在2019年6月完成全部交易。完成交易后，預計軟銀集團對阿里巴巴的持股將從之前的約29%降至26%。軟銀集團仍將保持控股地位。

2016年軟銀通過衍生品交易出售部分阿里巴巴股份，為收購英國芯片設計公司ARM籌集資金。同年10月，軟銀宣布和沙特阿拉伯主權財富基金設立資產規模達到1000億美元的科技基金“愿景基金”。

據《日本經濟新聞》報道，軟銀集團發布的2018財年（截至2019年3月）財報顯示，凈利潤同比增長36%，達到1.41萬億日元。軟銀尚未公布2019財年的盈利預期。軟銀會長兼社長孫正義宣布，將于近期成立“愿景基金”的第2號基金。愿景基金在成立約2年的時間里已對全球82家獨角獸企業進行出資。

參考資料來源：

‘人民網-日本軟銀出售阿里巴巴股份

人民網-阿里大股東將拋售名下全部阿里股份

阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?

網傳的破冰游戲并非阿里獨創，這種充滿了性意味的互動廣泛存在于各類組織的團建活動中，并逐漸衍生成一種默認的團建文化。然而對于這種大尺度的游戲，更多的網友嗤之以鼻“這種企業文化和鬧新娘風俗一樣下流”。

阿里方面稱，“阿里破冰文化”的截圖是一則2018年的謠言，當時阿里巴巴已經辟謠，圖中所涉人士并非阿里巴巴員工，也并非是阿里巴巴內部培訓。

發展歷程

早期的阿里巴巴團隊于馬云公寓內工作。

1999年：

9月，馬云帶領下的18位創始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團，集團的首個網站是英文全球批發貿易市場阿里巴巴。同年阿里巴巴集團推出專注于國內批發貿易的中國交易市場（現稱“1688”）。

10月，阿里巴巴集團從數家投資機構融資500萬美元。

阿里巴巴：不管業務怎么變，這個工具跑一遍

精選筆記?組織管理

本文新鮮度：★★★★★ 口感：西湖醋魚

筆記君邀您阿里團建日本，先思考：

大家都知道阿里巴巴的雙十一、雙十二，六一八這些重大活動中，并沒有一個雙十二組織架構。

所有參與的人都是以項目的形式來支撐的，所以在這個過程中，人的定位是什么就變得重要。

舉個例子，前段時間有一篇文章《阿里巴巴員工的工作跟KPI無關》。

講的是一個尋找走失兒童的項目。

阿里團建日本我們程序員覺得這個事情非常有價值，就聚集了這些人和公安部門搭建了一個尋找走失兒童的體系。

這個不計入他們的KPI，但是大家喜歡，認為這個事情值得去做，就成了這樣一個項目。

包括幾年前在支付寶的一個金融產品，也是這樣做出來的。

現在大家用的飛豬也是不斷長出來的，不是公司認為它是戰略產品，而是有人對這個領域有興趣，就招了一幫人去做。

比如，一個公司到了年底，老板覺得大家今年做得不錯，拿出來兩百萬分一下，這不叫激勵，這有可能叫做回報。

第二年老板又拿出來兩百萬跟大家分一下，這就變成了回報。

第三年再拿兩百萬分一下就是福利。

第四年不分的時候員工會怎么感覺阿里團建日本？他會覺得我本來就應得的錢阿里團建日本你沒有分給我。

所以分錢是一門藝術，你怎么樣用錢去影響到員工的行為。

舉個例子，財務部門經常被垢病。

為什么呢？因為財務流程可能對業務的支持沒有那么大，導致我們對財務小伙伴有意見。

再比方說績效體系，如果只是作為一個績效分數的收集，在分配獎金的時候讓大家打分上來。這不是一個支撐體系。

關鍵在于這一種體系對我們業務開展起了什么作用。

大的組織目標放在那里了，讓每個人看到我的上游和下游在做什么，他需要什么支持，他給我什么支持。聚焦各模塊目標，確保上下左右一致。

第一，進行團建。

阿里是先把人放在一起，只有人的心打開了，我們才能共創，有共創的智慧。

第二，整體還原。

老板會講我們今年的目標是什么，為了實現這個目標，我們的關鍵路徑是什么，我們打哪幾場關鍵戰役，以及如何衡量實現了這個目標。

接下來由他的下屬來分享，比如淘寶CEO講今年淘寶戰略是什么，今年目標是什么，我們通過幾場戰役實現這個目標，怎么衡量我們實現了這個目標。

淘寶技術團隊、研發團隊、運營團隊、產品團隊都要上來講：

我們還有一個是伙伴反饋。

上下游的團隊在一起做這件事情的時候，我會告訴你，你的這件事情會對我的團隊會有什么影響，我能不能真正的支持到你，如果我要真正的支持到你，我需要做什么。

第三，我的建議是什么，我的支持是什么。

每個團隊這樣講完以后，會進行一個最后的確定，說我們總目標是什么，是否需要更新。

第四，每個團隊的目標是什么。

這個時候就確定下來，以及在整個過程中，每個團隊需要的資源是什么，人員調配，人財物分配都在這里定下來。

舉個例子，阿里巴巴同樣的年薪二十萬員工，阿里巴巴是361排名強制分布，有的員工是什么都沒有，沒有年終調薪沒有股票。

但是對于三的員工會有15%到20%的調薪，用8到12個月甚至更高的年終獎，有年薪五到十倍的股票。

如果一個三的員工工作了一年和一個一的員工工作了一年，收入差距多大？作為一個一的員工你會爽嗎？肯定第二年做兩個選擇，

第一個選擇是離開，憑什么別人拿那么多錢我拿不到。

第二種選擇是我拼命干，我也要拿很多錢。

所以為什么阿里巴巴通過這樣一個激勵，用利益強關聯手段就可以驅動這個團隊。

關于儒思——

儒思成立于2014年9月，是中國首個HR圈層生態社群、人力資源實戰內容分享平臺。核心團隊成員來自阿里、慧聰、華為、百度、首創、京翰等知名企業，具有強大的互聯網行業、人力資源行業及教育行業背景。

儒思自成立起，一直倡導“實戰”精神，通過線上線下不同的實戰內容，助力HR職業成長，目前已擁有100余萬HR粉絲，成為實戰精神的領軍者阿里團建日本！

儒思以HR用戶“成長在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”為最終理想，并已經形成包含網站、App、微信、自媒體、行業峰會、線下實訓班等多形態的產品矩陣，逐步成為人力資源領域生態圈。

關于阿里團建日本和阿里團建活動方案的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注一點團建（www.udianyisi.com）。